The Secret Power Behind Why We Pick Crowded Restaurants Over Empty Ones

This is true, social crow is a key point in the most of the business, but has much more sense in restaurants, because, mainly we do not go to a restaurant because of the food, is the experience. Like starbucks says “it´s not because of the coffee”.

The Secret Power Behind Why We Pick Crowded Restaurants Over Empty Ones

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Como buscar e identificar el talento

Es innegable que las nuevas webs de empleo nos ayudan a captar e identificar a los candidatos que nos interesan de manera rápida y sencilla, pero ¿nos ayudan a identificar el talento?, en los últimos meses me he preguntado como puede un candidato que usa estas vías sobresalir por encima del resto, mostrar algunas de sus habilidades con un curriculum distinto, con una carta de presentación distinta, vinculando vídeos o presentaciones on-line, etc, lo cierto es que en determinados sitios esto es imposible de materializar, ya que sus criterios de clasificación y organización del curriculum son extremadamente rígidos, están diseñados para la realización de búsquedas parametrizadas por parte de las empresas de headhunting, selección o los departamentos de recursos humanos.

Aunque esta vía es apropiada para posiciones que requieren baja cualificación o que tienen mucha rotación, no está especialmente indicada para posiciones que requieren de personas diferentes, de personas que poseen habilidades o talentos no reconocibles a través de un curriculum al uso. ¿como podrías encontrar entre tus candidatos sin tener referencias al mejor líder?, ¿como identificarías si es o no una persona creativa?, si toma o no decisiones bajo presión…

En los últimos tiempos con la repercusión que están teniendo algunas “startups” y sus fundadores o directivos en los medios de comunicación, nos hemos dado cuenta que hay personas con talentos innatos que son realmente diferentes, son personas que nunca pasarían los filtros de las búsquedas realizadas a través de los motores de sitios de publicación de ofertas. ¿contrataría como CEO de una empresa tecnológica a una persona con el perfil de Mark Zuckerberg antes de fundar facebook?

Aunque pueda parecer un profano, ¿por que contratamos a las personas basándonos en un patrón, preestablecido? ¿por que no contratar a un cocinero como CEO de una empresa de distribución? ¿por que no hacer las cosas de manera diferente?, realmente, si lo que se busca son candidatos realmente sobresalientes, no se puede buscar por las mismas vías y con los mismos métodos que usamos para buscar un puesto que no requiera de esas características diferenciadoras.

El ejemplo nos lo están dando las empresas tecnológicas como Google y otras Startups con base en Sillicon Valley y Nueva York, estas empresas se nutren de personas diferentes, personas que aportan creatividad y dinamismo sin igual y que requieren de mecanismos de toma de decisión diferentes, así como de estructuras organizativas completamente diferentes. Son empresas que hacen las cosas de forma diferente y por tanto, sus procesos de selección son completamente diferentes, son procesos de selección basados en el potencial y el talento de la persona no en su perfil “duro”.

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Recetas para reuniones eficientes según Google

Cuando Larry Page tomó de nuevo el control de Google como CEO, una de sus primeras decisiones consistió en enviar una nota interna a todos los empleados, en la que señalaba una serie de puntos básicos para hacer las reuniones más operativas y eficientes, este es un extracto:

  1. En cada reunión debe de haber al menos una persona con capacidad de decisión, si no está esa persona o no hay decisión que tomar, la reunión no debe tener lugar.
  2. No deben asistir a una reunión más de 10 personas.
  3. Cada persona que asista a la reunión debería de aportar algo en la reunión, si no es así no debería de estar convocado.
  4. Ninguna decisión debería de esperar a una reunión. Si por las razones que sean, debe de existir una reunión antes de que una decisión sea tomada, entonces la reunión debe ser convocada con carácter inmediato.
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Muchas ollas en el fuego, pero nada para comer

El camino al fracaso está pavimentado con buenas intenciones. Mira a tu alrededor , a las personas con las que trabajas y encontrarás un motón de ellos que son buenos para empezar cosas, que tienen ideas que prometen, personas que inician con entusiasmo e ilusión los proyectos que le llevarán al éxito, con la certeza de que conseguirán llegar hasta el final.

Y entonces, algo pasa, en algún lugar del camino, pierden la fuerza. Se enredan con otros proyectos, comienzan los retrasos y los proyectos tardan una eternidad en acabarse, si es que se acaban en algún momento.

¿Te suena esto?, quizá un poco, ¿no?,  si tu eres uno de estos que tiene ideas y que o bien no los lleva a cabo o no los termina (tanto en el ámbito personal como profesional), entonces tienes un problema bastante común (mal de muchos…).

Más que nada para terminar los proyectos que empiezas, lo que se necesita es mantener la motivación desde el inicio del proyecto hasta el final. Estudios recientes han descubierto las razones por las que esto es tan difícil, pero también nos han aportado una simple a la vez que efectiva estrategia que puedes usar para mantener alta tu motivación.

Los psicólogos de las universidad de Chicago Minjung Koo y Ayelet Fishbach han examinado como a las personas que persiguen objetivos les afecta el enfoque de hasta donde han llegado (to-date thinking) o el camino que les queda para lograr el objetivo (to-go thinking). Las personas de manera rutinaria usan las dos clases de pensamiento para motivarse a si mismos. Por ejemplo, un corredor de maratón, puede elegir entre pensar sobre los kilómetros que ya ha recorrido, o bien, sobre los que le quedan. Una persona que sigue una dieta para perder 15 kilos, puede luchar contra la tentación de saltarse la dieta, bien pensando en los kilos que ya ha perdido o bien en los kilos que le quedan por perder para conseguir el objetivo.

De manera intuitiva los dos tipos de pensamiento tienen sus pros y contras. Pero un pensamiento demasiado centrado en lo que se ha conseguido hasta la fecha (to-date), puede minar nuestra motivación hasta el punto de abandonar, más que mantenernos en nuestro empeño.

Los estudios de estos eminentes psicólogos muestran de manera consistente que cuando  perseguimos un objetivo y consideramos lo que hemos logrado hasta ahora, tenemos un sentimiento prematuro de cumplimiento y comenzamos a aflojar.  En uno de los estudios realizados los estudiantes de una universidad que se preparaban para un examen de una asignatura importante se mostraron significativamente más motivados cuando se les dijo que les quedaba el 52% de material para estudiar que a aquellos que se les dijo que habían completado el 48% del material.

Cuando nos enfocamos en los progresos realizados, estamos mas predispuestos a hacer un balance de lo conseguido hasta ahora y compararlo con lo que esperamos de otros proyectos y este es el caso del “starter”, el que empieza muchos proyectos que por lo general no finaliza.

Si por el contrario nos enfocamos en lo que nos queda (to-go), la motivación no sólo se mantiene sino que aumenta. Fundamentalmente esto tiene que ver con la forma en la que nuestro cerebro está conectado. El pensamiento tipo “to-go” nos ayuda a ajustarnos ante la presencia de la discrepancia entre donde estamos ahora y donde queremos estar. Cuando el cerebro humano detecta una discrepancia, reacciona asignado recursos como atención, esfuerzo, mayor procesamiento de la información y fuerza de voluntad. De hecho, es la discrepancia la que advierte de que es necesario tomar una acción, por el contrario el pensamiento “to-date”, enmascara esa señal. Probablemente te sientas bien con lo que has logrado hasta ahora , pero probablemente no logres mucho más…

Las personas que siempre acaban lo que empiezan, se esfuerzan en mantenerse enfocados en el objetivo y nunca se congratulan por trabajos a medio hacer. Los grandes gestores crean personas que son capaces de finalizar proyectos, recordandoles constantemente el premio a obtener al conseguir el objetivo, y son cautos a la hora de darles grandes o efusivas muestras de aprobación cuando se van consiguiendo hitos señalados. El estimulo es importante, pero mantener al equipo motivado para lograr el objetivo final lo es más.

 

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¿A que naranja te aferras tu?

En Asia, los cazadores han aprendido una trampa muy inteligente para atrapar a los monos: se coge una calabaza grande y se le hace un hueco por el que entra “justita” una naranja u otra fruta, se vacía de manera que quede sólo la corteza. Una vez hueca la calabaza, se introduce una naranja de buen tamaño. La calabaza se deja en algún lugar de la selva, mientras el cazador permanece vigilante. De vez en cuando llega un mono y descubre la naranja dentro, y mete la mano para cogerla. En el momento en que el mono tiene la naranja en su mano, la naranja lo atrapa a él, ya que la naranja y la mano no caben por el agujero. El mono no puede abandonar la idea de soltar la naranja, no puede soltar lo que ya considera suyo. Los cazadores entonces se acercan y el mono no sabe que hacer, se angustia, se pone nervioso, pero no puede soltar la naranja, no reconoce que su problema es no soltar la naranja y huir. Y entonces el cazador lo atrapa.

¿con que naranja estás atrapado tu? ;)

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Según IDC Android doblará la couta de mercado de iPhone para final de este año.
Android representará el 40% del mercado frente al 18% del iPhone.
Es evidente que estos datos vienen a confirmar el interés/necesidad de Apple por desarrollar un modelo más económico del iPhone para competir con el imparable “Tsunami” Android.
Publicado el por Hermes Romero | Deja un comentario

Emilio Duró – Optimismo e Ilusión

El optimismo e ilusión es la fórmula del éxito.

En los últimos tiempos está cobrando cada vez mas fuerza esta teoría. Conocer las opiniones de Emilio Duró sobre este tema es interesante, divertido y muy motivador.

Además de motivar Emilio Duró es un comunicador excepcional y logra hacer sus intervenciones extremadamente divertidas.

Pero no perdamos el foco, lo importante es el mensaje que transmite.

OPTIMISMO – FELICIDAD – AMOR – PASION

Desde el punto de vista de la gestión del talento, tal como dice en una de sus intervenciones con Andreu Buenafuente, es un tema tremendamente actual en las empresas de hoy en día, el movimiento de Recursos Humanos 2.0, no es ajeno a que ahora se debe valorar mas la actitud del empleado o candidato que los conocimientos o experiencias.

 

 

 

Si tienes suficiente tiempo puedes ver la intervención completa de Emilio Duró en el Congreso de Comercio Gallego… muy divertida…

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Manual Business Objects

Manual completo para usuarios finales de business objects.

 

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Coaching y gestión del talento


El pasado domingo 6-MAR-2011 en la edición de “EL PAIS”, leíamos otro articulo sobre coaching (ponga a un entrenador en su vida ), la diferencia básica que encontré entre este articulo y otros sobre coaching, era que basaba su argumento en el coaching como herramienta de motivación del personal y en ese punto es donde está la clave, cambiar nuestros hábitos de dirección de personas para convertirnos en  “coachs” o mentores  en lugar de simplemente decir a cada cual lo que tiene que hacer. Como es evidente a un directivo no sólo se le promociona por sus habilidades y conocimientos sino también por los logros conseguidos por su equipo y aquí está la clave, según mi punto de vista, si invertimos nuestro tiempo como directivos en fomentar la excelencia y en adquirir nuevas competencias para todas las personas de nuestro equipo, el equipo será mas fuerte y podrá conseguir nuevas metas. 

Esta idea es lógica y todos somos conscientes de ella pero, ¿realmente la aplicamos en el sentido estricto del termino?… y en ese punto es donde radica la diferencia en la aplicación o puesta en practica, no por que no sepamos o por que no queramos sino básicamente por falta de tiempo y de herramientas para hacer un seguimiento individual de los progresos de nuestro equipo.

Este es el punto diferencial , disponer de herramientas que nos ayuden a aplicar las técnicas de coaching con nuestro equipo.

En el árticulo mencionado con anterioridad se destacaban 3 puntos:
Para que sirve el “coaching”

  • Para desarrollar habilidades y competencias a fin de mejorar resultados y lograr mayor eficiencia profesional.
  • Se basa en el  autoconocimiento y en la fijación de objetivos personalizados que se revisan continuamente.
  • Permite desarrollar el talento, tanto individual como del equipo, y mejorar las relaciones laborales.

Estamos de acuerdo en que todo esto es cierto, pero:

  1. ¿como identifico que áreas de mejora tiene un miembro de mi equipo?
  2. ¿como transmito esta información sobre áreas de mejora a mi equipo?
  3. ¿como puedo desarrollar esas competencias o elevar el nivel de competencias hacia la excelencia en mi equipo?
  4. ¿como puedo revisar estos objetivos o desarrollo de manera continua?

A partir de estas preguntas propongo las siguientes soluciones:

Mediante la evaluación de competencias y evaluación del desempeño, disminuyendo el periodo entre evaluaciones de 1 año a 6 o 3 meses. Si desde vuestro punto de vista hacer muchas evaluaciones es contraproducente, plantearos disminuir el número de items de las evaluaciones o el número de áreas a tratar por evaluación. Lo importante es obtener elementos de juicio comparativo entre las diferentes evaluaciones de manera que sea posible identificar en que áreas o competencias se ha producido mejora y en cuales no.

Diferentes Items o comportamientos observables por evaluación en función de lo que el empleado ha conseguido ya
Por otra parte elevar el número de evaluaciones que se llevan a cabo en un periodo fomenta más el espíritu de mejora continua dentro de la organización.
Otro de los puntos clave es la      E V O L U C I O N      en la  manera de interpretar los resultados de las evaluaciones, en este modelo no basta con saber que ha respondido quien a que, o que tanto por ciento de asentamiento tiene una competencia o comportamiento dado, lo ideal es generar un plan de desarrollo personalizado por cada uno de los empleados a partir de los resultados de su evaluación.

 

El plan de desarrollo personalizado no debe tampoco incluir únicamente que mejoras ha de realizar el empleado sino también ofrecer distintas herramientas para llevar a cabo esa mejora.
Otra de las técnicas que pueden mejorar el entrenamiento es el establecimiento de distintos entrenadores dentro del equipo. Al igual que se identifican las áreas de mejora a través de la evaluación de competencias también se identifican las áreas en las que cada empleado es un “Top Performer”, por lo que automáticamente a los integrantes del equipo identificados como “Top Performer” dentro de un área pasan a ser entrenadores de otros integrantes del equipo que no lo son. Este tipo de acciones no solo benefician a los que reciben el entrenamiento sino que fomentan la integración de todos los miembros del equipo (todos son entrenadores y entrenados) y la motivación de los distintos miembros ya que se sienten mas valorados e integrados dentro del proceso de evaluación.
Es de vital importancia por tanto que:

    • El empleado disponga de un portal donde pueda visualizar y trabajar sobre su plan de desarrollo.
    • De igual manera los empleados que hayan sido designados como entrenadores han de tener también algo así como un panel de control donde puedan organizar, controlar y medir el progreso de sus entrenados.
    • Los Jefes de Equipo deben de disponer de herramientas que permitan analizar y seguir día a día la evolución en los planes de desarrollo de los integrantes de su equipo, y establecer medidas correctoras como cambio de entrenador y otras si lo estiman necesario.
    • Por último la dirección debe disponer también de herramientas que midan los factores de mejora sobre las distintas áreas con el fin de tomar decisiones sobre que acciones, cursos de formación, etc… están teniendo impacto en la mejora de la competencia y cuales no.

Volviendo a las técnicas para hacer más eficaces y cortos los procesos de evaluación otra técnica que se puede usar es la de dar por validados los conocimientos en los que el empleado ha logrado la excelencia y centrarnos en aquellos en los que el empleado necesita mejorar o está trabajando sobre su mejora. La aplicación de esta técnica necesita de herramientas avanzadas de evaluación que permitan hacer precisamente esa distinción entre las competencias , llamemósle adquiridas, y las competencias en proceso de mejora, de manera que un proceso de evaluación sólo incluya a las segundas. De esta manera el número de items o comportamientos se reducirá de manera notable y no serán evaluaciones reiterativas.

La otra cara de la moneda la representan las herramientas de las que dispone tanto el entrenador como el entrenado para la consecución de sus objetivos en forma de excelencia sobre las competencias de su puesto de trabajo o bien de adquirir nuevas competencias para optar a otros puestos. Por lo general estas herramientas se tomarán como acciones formativas ya sean estas presenciales, semipresenciales u online. En este caso el sistema debería de dar acceso a estas acciones formativas en función de las debilidades o potencial del empleado.

¿Y todo esto para que? … Tal como se apunta en el articulo mencionado al inicio de este articulo y basándome también en las experiencias sobre este particular en las que he participado se puede asegurar que hay una MEJORA  DE  LA  PRODUCTIVIDAD   con la simple incorporación de objetivos a nivel individual. Según los datos del estudio de Cedar Crestone (http://www.cedarcrestone.com) 2008-2009 HR systems survey se aprecia un crecimiento de hasta el 38% (38% Higher Operating income grow). Estas cifras avalan la inversión en este tipo de sistemas ya que el retorno de la inversión en sistemas de gestión del talento y talent intelligence es prácticamente inmediata.

 

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Introducción a “Talent Intelligence”

De todos es sabido la importancia en nuestros días de que en las modernas organizaciones empresariales el 70 por ciento del valor se sustenta en la cualificación, experiencia y el rendimiento de sus empleados. Pero en contra de lo que se puede pensar, la mayor parte de las organizaciones aunque poseen sistemas de información avanzados aplicados a otras áreas de la compañía, no disponen de sistemas que ayuden de manera significativa a la gestión y el desarrollo de esos valores.

Al igual que a lo largo de los años 90 se han ido diseñando y mejorando procesos de toma de decisiones basados en los datos de la compañía, como por ejemplo los sistemas de toma de decisiones en el ámbito del marketing como el Business Intelligence, o los sistemas de control y adecuación de los sistemas de fabricación y logistica (sistemas just in time), basados también en los mismos principios. Talent Intelligence son las técnicas de análisis y tratamiento de la información que nos permitirán tomar decisiones en el ámbito de los recursos humanos desde el punto de vista de la gestión del talento.

Numerosos estudios avalan que las organizaciones que disponen de una política clara de gestión del talento y además disponen de herramientas para llevar a cabo esa política funcionan mejor y este funcionamiento finalmente se refleja en su cuenta de resultados de manera positiva. Talent Intelligence ofrece una nueva visión más integral de gestión del talento donde los datos generados por los sistemas de gestión del talento cobran protagonismo.

La aplicación de una estrategia corporativa acertada de gestión del talento que incluya herramientas con mecanismos de análisis y retroalimentación  (Talent Intelligence), permiten conseguir los objetivos de la organización y su mantenimiento en el tiempo.

La unificación e integración de los datos

Dentro de lo que llamamos “Talent Intelligence” es fundamental la integración de la información generada por la gestión de los distintos ámbitos del talento en recursos humanos.

    • Datos del Empleado
    • La historia del empleado
      • Experiencia dentro y fuera de la organización
    • Inquietudes
      • personales
      • carrera profesional
    • Indicadores de desempeño
      • Histórico de evaluación del desempeño
    • Planes de Sucesión y de carrera
      • Cualificaciones, competencias y Conocimientos transferibles.
      • Aptitudes personales
    • Perfiles críticos para el negocio
      • Identificación de riesgos
    • Objetivos
      • Medibles
      • Observables
    • Otros datos
      • facturación, ventas, etc…

Hoy en día muchas de las organizaciones disponen de    toda o parte de esta información , pero  por lo general se encuentra dispersa entre diferentes sistemas, proveedores externos, repositorios de datos, etc…  Esa dispersión de la información influye también en la propia calidad del dato, con frecuencia, los datos son incompatibles , o dificilmente integrables, o simplemente incompletos .

El principio fundamental de la integración de la información en los sistemas de Business Intelligence son una carácteristica fundamental también en Talent Intelligence, la disposición de un modelo integrado de datos donde todas las fuentes de datos de talento sean reconciliadas y normalizadas es no sólo fundamental sino imprescindible.

Idealmente todos estos datos pueden estar integrados en un único sistema de gestión del talento donde se apliquen los principios de integridad junto con las funcionalidades y carácteristicas propias de los distintos sistemas que inciden en la gestión del talento como por ejemplo evaluaciones del desempeño, gestión de competencias, procesos de reclutamiento, incentivos, formación, etc…

Métricas, Minería de datos e indicadores.

Una  vez lograda la integración de la información del talento, nuestra organización ya estará en disposición para aplicar las métricas y calcular los indicadores de talento, que bien de forma global, o bien de forma individual, calificarán y cualificarán la gestión del talento en la organización.

El acercamiento a estos indicadores debe de realizarse desde el ámbito global de la compañía, pasando por los departamentos, unidades, etc… hasta el propio individuo. Los indicadores deben por tanto disponer de una granularidad suficiente que permita tomar decisiones desde ese ámbito global de la compañia hasta el individual de cada uno de los empleados. La máxima representación de los indicadores de Talent Intelligence podría venir dada por el indicador de “Valor del Empleado” que vendría a ser algo así como el valor del empleado para la organización, permitiendo de esta manera la segmentación de la base de empleados, establecer objetivos globales, departamentales e individuales orientados a elevar ese indicador.

La minería de datos y los indicadores permitirán conocer si la politica de gestión del talento es acertada o no, si los planes de formación o las evaluaciones del desempeño están siendo acertadas. También corregir desviaciones de rotación, identificar los candidatos adecuados para sucesión, predecir y anticiparse a las necesidades de talento.

Todos estos datos recogidos en base al trabajo de gestión diaria de los recursos humanos debe enriquecer y complementar también los procesos de reclutamiento de la organización , asegurándose la compatibilidad del individuo seleccionado con el puesto de trabajo, con el equipo y finalmente con la propia organización.

Muchos de los indicadores calculados también por los sistemas de Talent Intelligence deben ser auto-ajustables para ello la aplicación de técnicas de Inteligencia artificial como las redes neuronales pueden ayudar a diseñar sistemas de Inteligencia de talento que se autoajusten en función de los resultados obtenidos.

LAs analiticas y metricas para medir el éxito en la gestión del talento han evolucionado desde el coste y tiempo por reclutamiento a tiempo por productividad y calidad de reclutamiento. Las organizaciones de hoy en día quieren comprender las carácteristicas de los empleados de éxito o de los potenciales de éxito. LA meta no es sólo identificar y retener a esos empleados sino comprender donde reside el origen de su éxito y como reclutar y desarrollar talento como ese.

Por otra parte el objetivo no es solo atraer talento sino también medir y predecir que talento será necesario, y si este será desarrollado internamente o reclutado desde fuera de la organización, también donde y como será necesario ese talento basado en las demandas del negocio.

Sistemas Integrados de Gestión del Talento

El ideal de disponer de un sistema integral del talento , cada vez está mas cerca ya se dispone en el mercado de herramientas que proveen con un alto nivel de integración de los distintos ambitos que forman parte de la gestión del talento, numerosas compañías están apostando por el desarrollo interno de estos sistemas convenientemente integrados con ERPs, datos generados por aplicaciones de terceros o de proveedores, etc…

¿Los sistema integrados de gestión del talento son sistemas talent intelligence?

No necesariamente, esto dependerá de las herramientas de análisis y gestión de los datos integrados de los que dispongan estos sistemas, no es suficiente con disponer de un sistema integrado que disponga de un flujo central de procesos (workflow) sino que este debe de disponer de mecanismos que nos permitan obtener métricas, informes e indicadores que faciliten la decisión estratégica del talento tanto a nivel corporativo como individual.

Los sistemas integrados de gestión del talento que incluyan motores de Talent Intelligence serán capaces de identificar los gaps existentes entre los distintos procesos de gestión del talento y de proponer alternativas para su corrección. Por ejemplo la integración entre el sistema de reclutamiento y el sistema de evaluación del desempeño, nos permitirá conocer si nuestra estrategia de selección y reclutamiento es acertada. Si el sistema dispone además de mecanismos de retroalimentación y de Inteligencia Artificial aprenderá de los errores y ajustará la tendencia con cada nueva incorporación analizando por cada incorporación su desempeño.

Otro ejemplo claro es la integración entre los sistemas de evaluación del desempeño y la gestión de la formación. Por ejemplo si el sistema de evaluación del desempeño identifica determinadas áreas de mejora para un individuo, puede enviar determinados parámetros automatizados para que el interesado acceda a formación relacionada con esas debilidades bien presencial o bien on-line.

Acceso a los sistemas de Talent Intelligence

Tal como se ha comentado con anterioridad, la granularidad ideal de un sistema de Talent Intelligence debe de moverse entre los distintos niveles que forman parte de la organización, hasta el propio individuo. Esta granularidad debe permitir que los sistemas de Talent Intelligence sean visibles por todos los roles y empleados de la organización sea cual sea su nivel. El establecimiento de estrategias globales de gestión del talento no debe menospreciar la gestión de estrategias de talento departamentales o a nivel de equipo, de hecho en algunos casos el talento necesario para llevar a cabo una determinada tarea no tiene por que coincidir con las estrategias globales de la organización.

De esta manera permitir que un Jefe de departamento o un jefe de equipo gestione el talento de su equipo, permitirá maximizar el rendimiento del mismo ya que se aplicarán los mismos principios pero para lograr objetivos mucho más detallados, lo que requiere de una política del talento personalizada. La aplicación también de diferentes estrategias de talento en diferentes equipos permitirá trasladar los casos de éxito a la organización al completo.

Permitir el acceso a un individuo a la gestión de su propio talento incidirá en la motivación del empleado, permitirá identificar sus áreas de mejora, gaps y otras características de su perfil. Complementariamente si se le proporcionan las herramientas idóneas para su desarrollo personal y profesional el propio individuo será más consciente de sus fortalezas y debilidades, y usará esas herramientas para mejorar sus debilidades y mantener sus fortalezas.

 

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